ت تركيبي سعي مي كند به روابط گروهي مشاركت عمومي و مراودات اجتماعي همراه و هماهنگ با فعاليت در جهت حصول اهداف سازماني توجه نمايد واين دو را مكمل يكديگر مي داند. مديريت آموزشي مبتني بر نظريه سيستم ها، مدرسه و نظام آموزش و پرورش را به عنوان يك سيستم اجتماعي در نظر مي گيرد، آن ها را در ارتباط با ساير نهادهاي اجتماعي اعم از خانواده، فرهنگ، اقتصاد و غيره مورد توجه قرار مي دهد و با عنايت به روابط اجزا در يك كليت واحد، متعامل وپويا به عنوان سيستم آموزشي به حل منطقي و جامع مسائل سازمان آموزشي مي پردازد.( سركارآراني،1370،ص16)
مديريت آموزشي
منظور از مديريت، فعاليت و عملي است كه در يك موقعيت سازمان يافته براي هماهنگي و هدايت امور در جهت هدف هاي معين صورت مي گيرد مديريت را علمي تلقي مي كنيم كه بردانش و يافته هاي علمي توانايي هنري، مهارت فني و اخلاقي مبتني است، به عبارت ديگر كسي را مدير مي دانيم كه بتواند در محيط كار خود به اقتضاي موقعيت و يافته هاي علمي و مهارت هاي فني را هنرمندانه و با رعايت موازين اخلاقي به كار بندد، بتواند مشكلات را حل كند و هدفي را تحقق بخشند، لازمه چنين مديريتي در مديريت آموزشي آمده است كه شخص مدير از اهداف فراگردهاي آموزشي و پرورشي مطلع باشد، سازمان آموزشي و روابط رسمي آن را به درستي بشناسد، جو سازماني مساعدي براي انجام وظايف و فعاليت كاركنان به وجود آورد، از نيروهاي انساني و عادي موجود به طور مقتضي استفاده كند، وحدت و هماهنگي لازم ميان اجزا و عناصر سازمان ايجاد نمايد، همكاري زيردستان خود را براي فعاليت مؤثر برانگيزد، عملكرد سازمان خود را ارزشيابي و انتقاد كند و بالاخره، همكاري و مشاركت خود و كاركنان را در انجام دادن امور، اساس مديريت و رهبري قرار دهد، مديران آموزشي علاوه بر دانش و معلومات در زمينة آموزش و پرورش، روانشناسي، تسلط بر روش هاي عملي بايد به اندازه كافي آموزش ديده باشند تا بتوانند مأموريت اصلي و مسايل و مشكلات كار را به درستي درك كنند.(الواري،1380،ص71)

مديريت آموزشي در نظام اسلامي
اگر در مديريت مؤسسات ديگر اسلامي دو بعد رشد و تعالي معنوي كاركنان و افزايش توليد سازمان به عنوان يك هدف مطرح باشد، در مديريت نظام آموزشي كه پرورش نيروهاي انساني را به عهده دارند،اين افراد از اهميت ويژه اي برخوردارند. (سرمدي،1381،ص72)
در نظام هاي آموزشي اين اهداف بر يكديگر منطبق مي شوند و آن چه محور اصلي فعاليت ها و توليد سازمان است تأمين رشد علمي و شخصيتي افراد، مجموعه اي ازمعلم وشاگرد مي باشد به همين جهت مديريت در اين گونه مراكز بيش از هر مؤسسة ارشادي است.به همين سبب تزكية نفس از مهم ترين ويژگي هاي يك مدير آموزشي است كه تأثير زيادي بر معلمين و كادر مدرسه و نهايتاً دانش آموزان مؤسسة آموزشي دارد، به بيان ديگر، عنصر رهبري در آن غلبه دارد و مدير و معلم الگوي شخصيتي شاگرد و راهبرد او هستند، به همين دليل از مقام و ارزش خاصي در فرهنگ اسلامي برخوردارند. در اين جا يك نكته ضروري است كه مديريت در مؤسسة آموزشي از نظر محصولي كه با ارائه دهنده داراي يك تفاوت اساسي با مديريت در مؤسسات غير آموزشي است، در مؤسسات غير آموزشي محصول ماده است و در مؤسسات آموزشي محصول روح و روان و به عبارت ديگر آموزش يعني آفرينش انسان نو، انديشة نو و به همين دليل علاوه بر رابطة معلم با شاگردان، مدير نيز رابطه اي انساني با محصول مؤسسه دارد و همان گونه رهبري يك جامعه براي پاسخگويي به نيازهاي آحاد جامعه و برخورد با مسائل و مشكلات آن ها و به كارگيري ابزارهاي تنبيه و تشويق، مكانيزه هايي ابداع مي كند.(همان منبع،ص74)

فراگرد مديريت
كاركردهاي برنامه ريزي،سازماندهي، انگيزش و كنترل در بحث مديريت اهميت دارند. اين كاركردها صرف نظر از نوع سازمان يا سطح مديريتي مورد نظر است، شايان توجه و قابل بحث مي باشند. همان گونه كه هارولد كونتز، سيرل اودانل گفته اند: همة رؤساي ارشد، مديران بخش ها، سركارگران، سرپرستان، رؤساي دانشكده ها و رؤساي مؤسسات دولتي در مقام مديريت، كارهاي يكساني انجام مي دهند، برنامه ريزي متضمن تعيين هدف ها و مقاصد سازمان و تهية نقشه و برنامة كار است. برنامه ها نشان مي دهند كه هدف ها چگونه بايد تحقق يابند، با تهية برنامه ها سازماندهي اهميت پيدا مي كند. سازماندهي مستلزم آن است كه منابع، يعني افراد، سرمايه و تجهيزات به مؤثرترين شيوه براي حصول هدف ها فراهم شود. همراه با برنامه ريزي و سازماندهي، ايجاد انگيزش در تعيين سطح عملكرد كاركنان نقش مهمي بر عهده دارد، عملكرد آن ها به نوبة خود تعيين مي كند كه حصول هدف هاي سازماني تا چه اندازه مؤثر و اثربخش صورت خواهد گرفت. بعضي مواقع، ايجاد انگيزش همراه با برقرار كردن ارتباط و رهبري به عنوان قسمتي از فعاليت هدايت و فرماندهي محسوب مي شود.(يزدي، 1380،ص14)
سطح حداقل كاري كه كاركنان ممكن بود انجام دهند و هنوز شغل خود را حفظ كنند و سطح كار مورد انتظاري كه آن ها در قبال انگيزش معقول مي توانستند انجام دهند، يعني اگر انگيزش كاركنان پايين باشد، عملكرد آن ها به همان اندازه لطمه خواهد خورد كه گويي توانايي شان پايين بوده است. به همين دليل ايجاد انگيزش5، يك كاركرد بي نهايت مهم مديريت است.(عبداللهي،1381،ص50)
ويليام جيمز درپژوهشي درباره انگيزش به اين نتيجه رسيده است كه كاركنان ساعتي، تقريباً با ميزان كاري در حدود 20 الي 30 درصد توانايي خود مي توانستند شغل خود را حفظ كنند و اخراج نشوند. اين پژوهش هم چنين نشان داد كه اگر كاركنان انگيزش بيشتري داشته باشند تقريباً با 80 الي 90 درصد توانايي خود كار مي كنند. سطح حداقل كاري كه كاركنان ممكن بود انجام دهند و هنوز شغل خود را حفظ كنند و سطح كار مورد انتظاري كه آن ها در قبال انگيزش معقول مي توانستند انجام دهند، يعني اگر انگيزش كاركنان پايين باشد، عملكرد آنان به همان اندازه اي لطمه خواهد خورد كه گويي توانائيشان پايين بوده است، به همين دليل، ايجاد انگيزش، يك كاركرد بي نهايت مهم مديريت است.(همان منبع،ص51)
كاركرد ديگر مديريت اعمال كنترل است. كنترل عبارتست از توجه به نتايج كار(بازخورد) و پيگيري براي مقايسه فعاليت هاي انجام شده با برنامه ها و اعمال اصلاحات مقتضي در اموري كه از انتظارات انحرافي صورت گرفته است، با وجود اين كه كاركردهاي مديريت به طور جداگانه توصيف مي شوند و به صورتي كه معرفي شوند از توالي خاصي برخوردارند، ليكن آن ها رابطه متقابل دارند. اين كاركردها در ضمن اين كه رابطه متقابل دارند ولي در هر زمان بخصوصي، يك يا چند تاي آن ها ممكن است اهميت ويژه اي پيدا كنند.( علاقه بند،1379،ص115)
سطوح مديريت
1)سطح عملياتي (سرپرستي): معمولاً مديران عملياتي افرادي پرمشغله هستند و مراجعه مكرر افراد موجب انقطاع كارشان مي شود. اغلب مجبورند كه براي نظارت در رفت و آمد باشند، اين مديران كاركنان خود را براي انجام كارهاي خاص مأمور مي كنند، ولي در مجموع وقت كمي را صرف برنامه ريزي، گزارش نويسي و مطالعه مي كنند، مديران سطوح عملياتي بيشتر وقت خود را با كاركنان، مقداري از آن را با همكاران، و زمان اندكي را با افراد مافوق يا افراد خارج از سازمان مي گذرانند.خلاصه اين كه سطح عملياتي، دورة كاري فعالي را سپري مي كند و بيشتر وقتشان صرف حل و فصل مسايل آني مي شود.(اقتداري،1375،ص121)
2)سطح مياني: مديران مياني مانند حلقة واسطه اي ميان مديران عملياتي و مديران عالي عمل مي كنند. اين مديران به طور مستقيم به مديريت عالي ارزش مي دهند و كارشان مديريت و نظارت برسرپرستان است. بيشتر وقت مديران مياني به تحليل داده ها، آماده سازي اطلاعات براي تصميم گيري، تنظيم برنامه ها و طرح هاي عملي بر مبناي تصميم هاي مديريت عالي و برنامه ريزي فعاليت هاي سرپرستان و هدايت آن ها براي نيل به اهداف سازماني است. مديران مياني بيشتر اوقات به تنهايي كار مي كنند. برخي از آن ها وقتشان را صرف جلسات مي كنند؛ به طوري كه گاهي 80% وقت آن ها صرف گفت و شنود مي شود كه به طور عمده در واحد خودشان و با همكارانشان صورت مي پذيرد. بقية وقت مديران مياني، معمولاً صرف مطالعه و مكاتبه مي گردد.(عسكريان،1376،ص29)
مديران مياني تنظيم برنامه هاي مياني را به عهده دارند و برنامه هاي جامع و بلند مدت را براي اظهار نظر مديريت عالي تهيه مي كنند، هم چنين پس از ارزيابي عملكرد مديران رده هاي عملياتي، ميزان شايستگي آن ها را براي ارتقا تعيين مي كنند و با ارائه خدمات مشاوره اي به مديران عملياتي،آن ها را در حل مسايل توليد، امور كاركنان و ساير مسايل روزمره ياري مي دهند.(الواني،1386،ص10)
تركيب كار مديران مياني به سطح شغل و واحد سازماني بستگي دارد، ولي به طوركلي مشتمل بر فعاليت عملي كمتر و فعاليت فكري بيشتر است، زيرا تفاوت زيادي بين تركيب كار مديران عملياتي و مياني وجود دارد.(رضاييان،1371،ص23)
3)سطح عالي: اگر يك مدير در سطح عملياتي و مياني موفق باشد معمولاً مي تواند به سطح عالي نيز راه يابد. براساس مطالعات انجام شده بخش عمده كار مديران عالي از حيث پويايي و ميزان مشغله، به كار مديران عملياتي شباهت دارد، با يان تفاوت كه مديران عالي در سطح گسترده تري درگير برنامه ريزي هاي جامع و بلند مدت مي شوند و با مقتضيات و متغيرهاي متنوع تري سروكار دارند، مديران عالي، عملكرد كلي واحدهاي عمده سازمان را ارزيابي مي كنند، درباره موضوعات و مسايل كلان سازمان با مديران سطوح پايين تبادل نظر مي كنند و بيشتر وقت خود را با مديران هم سطح يا خارج از سازمان و زمان اندكي را نيز باكاركنان مي گذرانند.(همان منبع، ص23)
مديريت موفق و مؤثر
مديريت موفق و مؤثر مديريتي است كه به كسب هدف هاي سازماني يا چيزي بيش از آن مي انجامد، نتايج حاصل از بررسي وضعيت انگيزش كاركنان يك مؤسسه نشان داد كه كاركنان ساعتي با فعاليتي در حدود 20 الي 30 درصد توانايي خود مي توانند شغل خود را حفظ حفظ كنند و اخراج نشوند، براساس اين پژوهش اگر كاركنان انگيزة بيشتري داشته باشند، تقريباً با 80 الي 90 درصد توانايي خود كار مي كنند.( علاقه بند،1380،ص114)
مديري كه بتواند حداقل نتيجة قابل قبول را با استفاده از ابزارهايي نظير تنبيه، توبيخ، كسر حقوق و غيره فراهم سازد مدير موفق ناميده مي شود، در حالي كه مدير مؤثر به كسي مي گويند كه بتواند 80 الي 90 درصد توانايي هاي افراد را به كار گيرد، با مقايسة نسبت بازدهي كار مديران موفق و مديران مؤثر، اين پرسش مطرح مي شود كه « چگونه مي توان مدير مؤفق و مؤثري بود؟» در پاسخ به اين پرسش گفته مي شود كه براي مديريت مؤفق و مؤثر بهره مندي از توانايي هاي ذاتي و اكتسابي معيني ضرورت دارد. (مطهري، 1374،ص45)
مديريت مؤثر مستلزم داشتن توانايي هاي فني، انساني، ادراكي و توان حل مسئله است. هر مدير تحت تأثير انگيزه ها و محرك هاي معيني فعاليت مي كند، بديهي است كه نحوه ارائه پاداش و يا وضعيت و يا جو سازمان بر ميزان و انگيزه و نحوه نگرش مدير اثر دارد. ميزان تطابق توانايي هاي افراد با شغل انتخابي آن ها و ميزان همكاري كاركنان و مافوق ها، در موفقيت يك مدير نقش اساسي دارند؛ زيرا مديريت در خلأ انجام نمي شود و موفقيت آن در گرو همكاري با افراد متعددي است و از آن جا كه مديريت و رهبري مترادف با ( نفوذ) است و يكي از مسيرهاي اعمال نفوذ استفاده از قدرت است، مدير بايد از انواع منابع قدرت بهره مند باشد تا بتواند همكاري ديگران را جلب

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید